双汇闪婚：两公司年屠4300万头 绕地球一圈半

　　

　　任何一个参观过史密斯菲尔德（史密斯菲尔德）位于Tar Heel的屠宰场的人都会对其惊人的运作效率心生敬畏。作为世界上最大的猪肉加工厂，它占地超过220个标准篮球场，超过5000名员工每天平均生产超过360万公斤猪肉。在母猪养殖场，妊娠母猪在4个月的妊娠期当中在浴缸大小的限位栏中饲养，它可以站立或卧下，但不能转身，目的是使其能够稳定供应重约6公斤的断奶仔猪，这一过程需要21天完成。在生产的下一阶段，机器则负责喂养小猪，使其迅速增重至125公斤，如此即可出栏。

　　成年公猪从拖拉机拖车上驱赶下来，进入一片宽阔的水泥猪栏当中，这里最多可存放1.5万头猪，平均停留4小时，聚集时可形成一片粉色的海洋。生猪身上标记有精密的安全追踪系统，美国相关监管人员会不时到场监督。为了让猪死时的痛苦感降至最低，猪被一头头地引入四个二氧化碳窒息气室中，每次为7头猪。如此杀猪造成的外伤最少，猪死亡时没有应激反应，不会肌肉紧张，肉质更嫩。 随后，铁钩穿过猪蹄将猪悬挂至上方的轨道，进入一个闷热、充满血腥味的地方。猪的颈部血管被割开，血水被收集。胴体则浸入热水，然后进入串联隧道式打毛机被短棍反复刮打，用火焰烧燎，除去被毛。胴体随即进入漫长的解构生产线：头车间、肠衣车间、腌制车间等不一而足。

　　车间上方有观察通道。站在这里你可以看到下方传送带绕成的迷宫，以及传送带旁挥舞刀具的工人。一批被分割的胴体被传送到各方。一条线上的工人割下里脊，另一条线上的工人则割下肋排，猪腩和猪皮亦被切割丢弃在对应的传送带上。

　　没有任何人的手会触碰到猪肉。那些操作刀具的工人身穿腹部护甲和钢网手套，其余的人穿着齐膝的塑料外套，头戴安全头盔及耳罩，发网遮住部分面部，双手则包裹着塑胶手套。车间里充斥着传送带发出的“嗒嗒”轰隆声，以及叉车挪动重物发出的“哔哗”声。所有部位都会得到彻底利用——猪血卖给化妆品公司，肠体、胰脏和垂体腺可作药用，不吃的部位则成为狗粮。

　　全球最大猪肉加工企业史密斯菲尔德（史密斯菲尔德 Foods Inc.）董事长约瑟夫·W·卢特尔三世(Joseph W. Luter III)则是这家工厂的主人。卢特尔三世所制造的壮观的场景曾令双汇集团董事长万隆感慨万分。早在七八年前，万隆就曾亲自拜访过卢特尔三世——后者被万隆称为“老卢”。“我和老卢关系很好，去过他两个家。一个在弗吉尼亚州，另一个在纽约的公寓。他对我很了解，不了解这个事也不会这么顺利。”万隆对我说。这时天色有些微暗，天空正下着雷阵雨。长长的办工桌把万隆围在中间，桌上放着毛巾和手表，一杯白开水和一杯淡的看不出颜色的淡茶。万隆在那张白纸上写写画画。一分钟后，万隆摘下老花眼镜开口说，“我们开始吧。我哪个地方说的不清楚，咱们两个可以讨论。”我面对面坐在距离万隆足有5米的长沙发中央。73岁的万隆右边额头下方的老年斑尤为明显，头发稀疏，头顶已经整个露了出来。

　　眼下正是万隆时刻。然而，采访他却并非易事。采访最初安排在6月4日下午三点半。不过在当天早上，我却接到双汇方面匆忙打来的电话。对方告知我：“你可以买回家的车票了。”变故的缘由是，来自美国的律师团队警告称如果媒体铺天盖地的报道持续下去，他们将难以控制一些风险，而这可能导致收购案最终失败。

　　我为这场毫无征兆的爽约而愤懑异常——从北京匆忙赶来的两位摄影师正背着与自己身高大小相当的器材包赶赴漯河，此刻他们正在火车上。我只好在双汇总部大楼内面红耳赤地争辩，发泄着不满。中午的时候，我从九楼窗户窥见到一个中等身材穿着干净衬衫正在围绕花坛散步的秃顶老头——他正是万隆，世界上最有权势的屠夫。

　　事实上，万隆被“人为”地隔绝在一个媒体无法触碰的禁区里。这个时候想为他拍张散步时的照片已是难事。两位摄影师肩扛着笨重的器材包狂奔至楼下。站在远处刚刚按下几次快门便被门卫阻止。经验丰富的门卫恰如其分的卡在镜头与万隆之间，摄影师拍下的照片上只有门卫紧张愤怒的表情。

　　随后数日我只能绝望地打打电话，在酒店里等待奇迹的发生。酒店周围均是低矮破败的居民区、杂货店及农贸市场，由这里走上几个街区，有一条名为叫牛行街的街道。80年前，这条不足一公里的马路两侧密布着140多家牛行和肉铺，正是它造就了这座贫穷小城少有的短暂繁荣。万隆则接踵而至开创了冷鲜肉和冷鲜肉专卖店模式，并将工业文明的标准化引入了中国屠宰业——大到技术的更新，小到车间工人如何清洗指甲等。作为漯河经济命脉的主宰者，万隆为这座城市贡献了40%的税收，其肉类出口占全省的97%，占整个中国的25%。

　　几天后的一个清晨，8点整。我从带着烟尘味、燥热的空气中醒来，电话频频响起。对方是一个讲着河南话的老头，语速很慢地说：“我是万隆，下午五点你过来。” 见面时，我向他抱怨起屡屡被拒的经历，万隆则宽慰我说：“我喜欢会坚持的人。”他对下属的做法提出批评，理由是 “既然都来了，为什么不见见？”

　　交易

　　正当外界以惊人篇幅讨论史密斯菲尔德与双汇这场闪婚之时，万隆并未如外界猜测的那样呆在美国弗吉尼亚或纽约的某个豪华酒店套间，而是呆在漯河一栋18层地标式的椭圆体建筑内。这栋名为双汇大厦的大楼看上去颇为陈旧，最醒目的当属裙楼上方一排三米多高的红色大字：“中国最大的肉类加工企业”。如果不出意外“中国”二字可能很快将会被替换为“全球”。依照万隆的预计，时间最快就在两个月后。

　　几天前，万隆干了一件大事。他宣布总部位于香港的双汇国际控股有限公司将以约71亿美元收购史密斯菲尔德，若无意外，这将成为中国企业对美国公司最大一宗收购案。以下数字或能直观说明这场并购案的影响力。2012年，双汇生猪屠宰量接近1500万头，史密斯菲尔德的屠宰量为2800万头。合并后，两家公司合计年生猪屠宰量约为4300万头。这些猪连接起来可绕地球一圈半。

　　伊利诺伊大学动物科学系教授麦克·艾利斯（ Mike Ellis）曾在国内猪肉论坛上屡屡提及的一个问题——“全世界在未来20年猪肉的人均消费量将增加，主要在发展中国家特别是亚洲猪肉的消费量将增加，这就需要增加猪肉的生产量。谁将生产这些猪肉?”现在的万隆显然是这一问题的最佳回答者。
　　猪肉行业的整合逻辑并不新鲜，如同30年前汽车行业的全球整合那样，过去几年几大粮商亦屡屡出手，例如Cargill并购AWB，ADM并购GrainCorp，Marubeni并购Gavilon。现在粮食过后则轮到了紧俏的动物蛋白——猪肉。

　　万隆则是这一切的主宰者。在其办公室的过道内，有一尊手舞指挥棒的青铜雕像，雕像的赠送者是欧洲最大的动物肉类、肠衣和副产品专业生产商泰威逊（Teeuwissen）全球总裁塔拉巴尼·拉哈姆（Jalal Laham）。雕像的背后，拉哈姆极其谦恭的写道：“尊敬您的为人与成就，您的朋友。”

　　万隆向我聊起最近的生活。面对71亿美元的大交易，他依然按照近30年的作息时间表规律运转。每天七点准时起床，然后步行到马路对面的工厂瞧瞧。八点钟，他会准时出现在办公室里开始一天的工作。三餐过后，他会在办公楼下散步约半小时，每天走上一万步。谈及至此，万隆从腰间取下了随身带的计步器，伸向我。“我今天已经走了7400步了，每天一万步，不少于一万步。刮风下雨照样走，下大雪也一样，打着伞走。雨雪太大，我就在楼前的雨棚底下走。”

　　每晚8点下班回家后，万隆会花半个小时看当天全球媒体对双汇的报道或批阅文件。当下的工作格外辛苦，秘书每天为其打印的资料通常厚达15厘米。为了方便阅读，这些资料均被以2号字打印。万隆坦言自己已习惯苦行僧般的生活。 他吃的也简单。“我喜欢吃蔬菜。猪肉也很喜欢。牛奶、酸奶我是每天要喝的。”万隆对我说。

　　万隆的办公桌背后是一幅普通的世界地图，迎面则摆放着显示五个国家时间的电子钟。办公室内没有书架——坦白地讲一本书看不到。办公室一角的衣架上挂着两顶帽子，一顶是暗红色的年轻人常戴的普通运动帽，另一顶则是棕色圆形礼帽。除了左侧墙壁上张贴着4米宽的《2001—2011年双汇集团生猪采购量、价及回收价走势图》外，整个办公室内最为抢眼的就是二十余件材质造型各异的工艺品猪，最昂贵当属一件铜质标牌为linda egle的青铜猪。

　　谈及收购，他若无其事地说:“我并没觉得这是多大的事儿。加工、检验、新产品开发、网络都是我们优势的地方。我的网络现在别说支撑我500亿销售规模，1000亿我也能支撑。”他的豪气源于“此次并购实际上是全球最大猪肉消费市场同全球最大的猪肉生产企业的合作” 。

　　对于这场猪肉大战，万隆早有预谋。七年前，他与卢特尔三世在纽约曼哈顿家中有过一次会面。 “我们一共见过三次。” 万隆对我说。不过，卢特尔三世并未来过双汇。

　　万隆透露首次会面时，他曾与卢特尔谈及股权合作。卢特尔的答复是“欢迎投资，但比例不能超过20%”。这次试探让万看到两家公司深度合作的可能性，但20%的股权投资上限并不符合万隆的胃口。 “我心想，这也太少了吧，没意思啊。”万隆说。此事就如此搁置下来。万隆当时即有出海投资的打算。“但是究竟出去拿谁，我们考察了不少企业。”万隆说，“这是个重要的选择。要是拿个破烂不堪的企业，会很便宜，但没有价值。”

　　深思熟虑之下，万隆认定史密斯菲尔德是最理想的收购对象。理由是 “它既是杀猪的，又是全球最大的，技术和产品跟我们几乎一样。有屠宰，又有肉制品，从上到下产业链很完整，还有扩大出口的空间。” 但收购并非小打小闹，心思缜密的万隆想了很久。为此，他曾错失机会窗——2008年国际金融危机时，史密斯菲尔德股价最低时只有7美元，几乎只有此次收购价格的五分之一，但遗憾的是万隆并未出手，事后他追悔莫及。

　　并购的想法最终被敏锐的华尔街银行家们所捕获，后者对最终达成收购协议起到了重要推动作用，比如摩根士丹利（MorganStanley）。“这些银行太厉害了。” 万隆感慨地说。

　　这项交易正朝着最后的交割日逼近，万隆坦言已做好了管理美国公司的准备。他承诺保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，承诺不裁减员工、不关闭工厂，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。面对如此丰厚的条件，史密斯菲尔德执行总裁拉瑞·波普(Larry Pope)称 “这是一项完美的交易”。“这个承诺是促使这项交易实现的关键。”史密斯菲尔德负责此事的美国公关公司Joele Frank总监艾琳·库尔茨（Erin Kurtz）对《环球企业家》说。

　　“要让它一年一个样，不一定让它发展很快，但是每年都要有增长，即使增长速度达不到10%，也要有5%以上。”万隆掰着手指头开始计算5%的增长能折合成多少人民币。他的另一个计划是收购一旦完成，双汇将在香港开设“环球贸易公司”，以此拉动其美国以外的市场出口。“凭我现在的实力，我完全可以带动它的全球贸易。国内的贸易它自己来，国外的就由我来搞。优势互补，实现双赢，加速境外扩张，收购就是基于这么一个思路。”万隆很自信。
　　万隆认为史密斯菲尔德的症结在于出口产能并未完全发挥。而双汇目前已经进入日本、香港等地，俄罗斯、韩国、台湾及东南亚地区已是其下一个目标。“它牌子很响，进入新市场其实很简单。”万隆说。但史密斯菲尔德并不会出现在中国大陆的超市货架上——万隆不希望两家公司左右互搏。“至少暂时没有这个计划。”万隆说。

　　背后

　　十年前，你很难想象双汇会成为史密斯菲尔德的买主。2002年，双汇集团营业收入仅为后者的八分之一左右。10年后，其规模比已缩至约二分之一。过去十年，中国对外并购最热门的行业是能源和电力，占41%的市场份额，而消费品行业仅占4%的市场份额。普华永道数据显示过去五年间，中国公司的跨境并购活动增加了五倍，2012年并购额达到了650亿美元。现在双汇正迎头赶上。

　　对于万隆来说，通过收购，双汇不仅获得了一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。“软实力上的价值可能更大。”万隆说。垂直收购美国品牌还有一个好处，那就是宣传时可以打出美国猪肉更安全的广告。在此之前，他已如法炮制将美式屠宰线完全平移至国内，但有些东西，万隆仍无法拷贝。在中国，迥异于史密斯菲尔德全产业链的做法，从饲料到种猪，万隆均需依赖他人。

　　获益于美国猪粮价格低，育种优良使得单位成本增重高，史密斯菲尔德养殖规模达到1700万头，这和双汇截然不同，2012年，其出栏生猪仅有31万头，余下生猪大多来自收购。在美国，每头母猪平均可年产22头仔猪或者更多。而在中国，品种优良的母猪平均年产仔猪仅14头，比美国少了将近40%。如果中国的母猪种猪达到美国的水平——一年上市24头猪，那么中国每年可以少养1000万头母猪，可节约成本至少两千亿元以上。除此之外，还有饲养成本差异。史密斯菲尔德的养猪成本为每千克1.37美元，而在中国这一数字高达2.1美元以上。

　　万隆正默默拉平鸿沟。1999年，美国已有近60%的生猪是通过多年长期合同和纵向整合方式进行生产的，合同制生产是美国猪肉加工业的主流。与数十年前的美国类似，在中国，生猪屠宰加工业规模扩大的趋势亦很明显。养殖企业与加工企业签订长期合同的方式将取代了原来的公开市场交易。

　　在农牧业的亚洲模式中，日本、韩国、中国台湾均采用合作社模式，中国则采用公司加农户模式，由于分散养殖，质量控制即成难题。“国内来讲，从南到北，很难找到一片净土。除非到大西北那边去，可能可以，其它地方基本上很难——中国的养殖环境非常恶劣，疫情严重。国内有蓝耳病、口蹄疫、五号病和猪瘟，这些在美国都是没有的。” 唐人神集团美神种猪营销服务中心主管龙向阳对《环球企业家》说。

　　史密斯菲尔德却规避了这一切。它拥有令双汇艳羡的集约化养殖模式、食品安全管理及环保措施；拥有行业领先的食品安全系统，全部主要设备均通过全球食品安全倡议认证；拥有供应链控制能力和世界级的生物安全系统与科学记录；拥有完善的产品追踪能力，产品源信息可回溯至养猪场。它生产的猪肉在美国被认为是最安全的。万隆希望双汇的管理水平亦能如此。他在内部常说的一句话是“这个行业是个微利行业，要在刀尖上要效益。”为了监督猪肉质量，他的手机里每天都收到各地工厂发来的猪肉检测报告，以生猪检测为例，双汇的标准共分ABCD四个级别进行检测，用于检测的仪器花费不菲。

　　除此之外，万隆每年均前往美国学习。对于随行者而言，这是一个苦差事，其固定行程即为“三场(厂)”，即屠宰场、养殖场、加工厂。史密斯菲尔德亦是他必去的一站。万隆曾对以下细节津津乐道——史密斯菲尔德的所有员工共计使用32种语言，仅饭厅张贴的通知就有8种语言的版本；一个年出栏两万头猪的养殖场，它只有两个员工。”

　　史密斯菲尔德所拥有的“种猪-商品猪-饲料-屠宰-深加工-品牌猪肉”等纵向一体化产业链正是万隆梦寐以求的。1987年，史密斯菲尔德开始实施纵向整合战略，进入生猪养殖领域。十年后，整合才初见成效——猪肉加工和生猪养殖的结合保障了高质量的原材料供应，利润受生猪价格波动的影响大大减小，也为其提供了稳定的盈利和现金流。2005年至今，生猪养殖业成为其主要的利润来源，贡献率达到一半以上。

　　中国即将步美国之后尘。世界上约一半的生猪在中国，超过4.7亿头，但中国仍非养猪强国。其掣肘在于为数众多的农民无力解决中国生猪饲养的难题，小农经济式的饲养模式决定了成本高而收益低，无法实行严格的标准化流程，亦不能大规模工业化。美国农业部的数据显示，中国三分之一的养猪场仍属小规模，且供应链缺乏投资。从长远来看，生猪产业链将经历一场巨大的变革，除了在养殖环节从分散养殖到规模化养殖的横向整合、屠宰加工环节从分散到集中的整合之外，整个生猪产业链条上的垂直一体化重组亦在推进之中。

　　这是一项一本万利的生意。中国拥有广阔的市场——双汇已计划今年将产能增加50%。过去十年，美国出口到中国的猪肉增加了十倍，史密斯菲尔德约25%的猪肉亦出口到中国。从长远来看，双汇可复制史密斯菲尔德养猪和屠宰加工的技术，未来只需向中国出口更多成本更低的猪即可获利。与此同时，美国生猪价格却持续低迷，几乎只有中国的一半，且饲料成本不断增加，猪商不得不将向中国——这个全球最大猪肉消费国增加出口作为最主要的利润来源。针对中国对瘦肉精的禁令，史密斯菲尔德已决定将在一半养猪场推行无瘦肉精化，大幅增加对华出口的战略设想已十分明确。

　　在万隆看来，考虑到双汇的战略和成本收益，并购极具吸引力。但在批评者看来，这是典型的溢价收购。万隆正以前所未有的高价吞下这块肥肉——双汇每股34美元的报价较之于5月29号当天史密斯菲尔德的股价溢价31%，相当于后者预期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，双汇将耗资高达约71亿美元，其中支付现金47亿美元，并承担其债务约24亿美元。这是一个大胆的下注——双汇的猪肉产量仅仅是史密斯菲尔德的二分之一，利润仅仅比史密斯菲尔德多30%。若无意外，双汇将背上重债。

　　“美国的基准利率水平非常低，再考虑到债券利息和股息回报，对双汇国际来说，本次融资成本并不高，”宏源证券并购私募融资部总经理洪涛对《环球企业家》说。

　　美国睿阁投资顾问公司管理合伙人吴向宏亦认为“在目前金融市场下，在境外进行美元融资，比在境内通过双汇发展进行人民币融资要便宜得多。当然，双汇国际在融资时需要用资产做抵押。从常理来看，极有可能用双汇发展股份做了附属担保，即使没有这种担保，双汇发展也是双汇国际在本收购案中的一笔重要无形资产。我认为这是一起比较完美的LBO杠杆收购，双汇国际充分用活了上市公司资产。”

　　在新希望产业投资基金执行合伙人张天笠看来，动物蛋白这一主题已吸引资本许久。未来10年，可能还会有多笔交易发生，直至形成全球性大格局。“粮商不太会进入动物蛋白整合，食品巨头如雀巢和联合利华也基本不会来搅这潭水，动物蛋白的游戏还是要看动物蛋白的公司。博弈主题只有一个，即资源对接市场。”张天笠说。张认为上述并购大戏只可能在美国、中国、巴西等大企业间发生。其他企业要么规模偏小，要么缺乏资本运作能力，能参与全球整合的概率极低。

　　就种类和国家两个维度而言，欧洲并无大型动物蛋白企业。美国主要有两家，即以鸡为主的Tyson, 以猪为主的SmithFiled。巴西则拥有数家超级巨头，最大现在号称全球动物蛋白第一，各种肉类兼有的JBS；类似双汇并向加工类倾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽类发展的Marfrig，；以牛肉为主的Minerva。而在中国则有双汇、新希望、中粮、雨润等巨头。

　　在张天笠看来，并购SmithFiled隐忧颇多，每个均足以重挫万隆的雄心。首先在于对接市场的困难。中粮曾是史密斯菲尔德的股东，并成立合资企业，但中粮未能大规模进口猪肉，也未能有效引进技术，最终选择退出。究其原因在于在中国饲料粮并未放开之前，放开附加值更高的猪肉更不现实；中国即有的农业政策和产业力量并不允许美国猪肉大规模地冲击中国畜牧业；美国猪肉大举登陆中国对农民增收不利，亦无利于各地财政。“进口部分高端产品没问题，但大规模放开短期内是很难想象的。” 张天笠解释说。

　　其二在于资源错位。张天笠认为美国的生猪养殖屠宰较之于巴西长远来看并不具备成本优势。未来，巴西是全球在农业领域最具竞争力的国家。仅2012年，其农产品出口额就高达958亿美元，仅玉米、大豆出口量就高达1978、3300万吨。一旦市场真正开放，史密斯菲尔德较之于巴西农牧巨头很难有价格竞争优势。此外，还在于并购的财务及整合风险。如此高的财务杠杆，双汇恐难吃消。张认为“如果不幸言中，这将是一个70亿美元的错误”。

　　艾格农业副总裁何学功也认为双汇平移史密斯菲尔德的技术与管理并非易事。原因在于两国国情差异巨大，仅以疫病控制而言，中国的水平恐怕落后于美国60年左右。而就运输而言，美国的冷链物流体系建立于社会化专业分工的成熟产业体系上的，而中国并不具备。“两家公司目前根本没有技术与管理移植的可能性，或许要再过20年左右。” 何学功对《环球企业家》说。

　　不过，这都吓不倒万隆。信奉大而不倒的万隆对上述困难不以为然。在万隆看来，双汇的发展一波三折，其成功秘诀在于一为管理层做股权激励，重组上市后，管理层成为公司的实际控制人。二是借助外资融得资金，但又不丧失控股权。对待并购，万隆亦如此。

　　万隆所信奉的价值观在于一生只做一件事情。他信奉强人政治，且事无巨细，甚至所有讲话稿均自己操刀，尤其是内部讲话稿。对外发言若无时间，万隆也会亲自列个大纲及中心要点交由秘书，秘书写完后，他还再做修改，如此反复多次，有时候在开会前，万隆还在修改讲话稿。

　　他对产业细节了如指掌，方法是每天利用进餐、散步、坐车的时间与公司最基层员工聊天。其对细节涉足之深，甚至连副总都形同虚设。万每天清晨均会到工厂视察，最常去的是“候宰线”，即存猪的地方。他会着重看看猪的大小、肥瘦以及检疫等情况。“它关系到我们的成本。喂瘦肉精和不喂的猪，细看还是能看出来的。它长得不一样。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光发亮。”万隆说。

　　在旁观者看来，万隆控制欲极强，其在内部倡导的管理文化之一为数据文化，即管理者按照标准办事，用数据说话，看结果评判。为了避免失控，万隆要求双汇对资财务、销售、技术产品研发、质量控制等部门进行集中管理，分布在全国各地的工厂仅负责生产和产供销的协调，垂直管理均在总部。如此一来，双汇的产品质量、资金风险、市场风险均可控制而不至于出现失控的现象。他尤其在意两类数据的走势，一是生猪采购量、价及回收价走势，另一类是猪价、分割肉和肉制品售价的变化趋势。针对不同的部门，万要不同的趋势图，在他看来，这种一目了然的图表能最大限度避免非理性决策。

　　操控这一切的是万隆力推的信息化系统。在办公室里轻点鼠标，万隆即可察看每一个标准化战略的实施情况，甚至具体察看生产线上每头猪的来源和去向。从全国所收生猪数量，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有无疫病，疫病生猪如何处理，猪的重量以及质量，付款情况，商品调出数量，物流发出数量，去向何处？这些数据均可在双汇ERP系统中一一呈现。“如果我们没有这么大的系统，一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。”万隆解释说。除此之外，他还要求双汇信息化建设及运营均亲力亲为，由双汇集团子公司双汇软件承担，其产品研发中心并不在漯河，而在北京——这一设计在双汇内部颇为罕见。

　　在双汇内部，万隆创建了类似于海尔的“日清日毕”文化。每一个事业部每天销售额和利润是多少均要独立核算并落实到每日。若产品生产量、原材料采购量、成本、销售额、营销费用等数据不出结果，主管负责人则不能下班。“企业做大了怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。”万隆说。倘若遇到造假及出错，万隆则予以重罚。在双汇，一位年薪百万的经理曾因数据统计错误，而被万隆取消年终奖——当时这名经理领到12万底薪，剩余80多万奖金则一笔勾销。

　　分而治之是万隆最为推崇的管理理念。他主张在公司管理上实现真正的“三权分离”，即董事会、监事会、经营层互不干涉、各司其职。而这一点亦直接体现在双汇的财务管理上。万隆对钱把控很严，采购是货到付款，销售是款到发货，两者均实行集中管理，其中涉及钱的事均由万隆亲自指派的财务部门统一管理。在一个价格随时可能变化的竞争性行业里，万隆对现金流有着天然的警惕。他一般要求财务手上至少握有50亿元可支配的现金。理由是“我随时可能会用”。