新形势下医药企业的战略布局

产品结构调整的目的是实现产品结构梯次化，以面对高端、中端、低端3个不同层次的市场需求。明确区分规模产品与利润产品，采取不同的营销策略，实现企业效益最大化。实现产品结构调整的路径在产品质量提升、产品工艺改进、产品创新能力提高3大方面。

产品质量提升是产品结构调整的基础。只有质量提高才能产生实质性的营销价值。国家出台新版GMP、GSP和《中国药典》，其核心目的就是要提高药品的生产和经营质量标准。新的集中招标采购规则的指导思想也由以往的“唯价是举”转变为“质量优先，价格合理”。具有过硬质量的产品必将在激烈的市场竞争中脱颖而出。

产品工艺改进是企业不断降低生产成本、获得竞争优势的主要手段，也是提高产品质量的主要方法。

产品创新一直是我国医药行业的软肋。但一些具有明确的产品创新战略的企业如齐鲁制药、恒瑞医药、先声药业、双鹭药业等已经走在了行业的前列，获得了长期的竞争优势和超常规的发展速度。这些企业的共同特点是：产品结构好、附加值高、成长性好。

对于大型企业或集团化企业而言，产品结构调整尚需注意解决处方药与OTC产品、新特药与大普药、西药与中成药之间的矛盾，合理配置资源。

2009年，医药行业迎来了密集的相关政策法规等重大举措——新医改、基本药物制度出台；新版GMP、GSP、《中国药典》的修订；安全性再评价、再注册；药品流通货票同行、电子监管码；诚信体系建设；环境保护等等。毫无疑问，这些政策的出台对进一步提高药品生产经营质量，促进医药行业集中化、规模化、规范化的健康发展将发挥巨大作用。在如此多的政策调控下，医药企业发展战略应该怎样调整，如何布局？

笔者以为，医药企业若想在新形势下获得持续、健康的发展，必须在战略和策略上做出适应性调整。

市场结构立体化

市场结构调整的目标是实现市场结构立体化，做到高端市场、中层市场、基层市场的均衡发展，这是目前许多企业正在着手进行的战略调整，是企业发展到一定时期后的一个必然阶段。只有立体化、全方位的市场结构，才能增加企业规模、增强企业抗风险能力。

市场结构调整包括重整目标市场、重整渠道资源、重整终端资源3个方面。

多数企业在发展初期均将目标放在赢利能力较高的高端市场，但一些以普药为主的企业如蜀中药业通过精耕细作基层市场、做品牌普药、做精品普药同样获得了快速发展。随着新医改政策的实施，基层医疗市场面临巨大的扩容机会，企业应根据自身状况适时、适度地调整市场战略。一些具有实力的企业已经提出了坚持高层、占领中层、挺进基层的发展战略。

渠道管理、渠道扁平化是行业政策的指导方向，也必将是市场发展的方向。过去医药行业渠道乱象丛生：挂靠经营泛滥，渠道层级多且层层加价，倒票、卖票现象严重等。既不利于企业的经营管理，也不利于政府的监督管理。“两票制”的实行必将大大减少渠道层级，企业必须进一步优化渠道结构，精选具有终端配送与终端覆盖能力的渠道资源，合理进行渠道布局。同时加强工商合作，与商业建立长期共赢的同盟关系，并适时调整终端资源。

组织结构高效化

组织结构调整的目的是使组织结构更加适合市场变化，更加适合企业发展，从而提高组织效率与效能。近年来，随着行业治理的不断深入，医药营销逐渐回归到药品这一特殊商品的专业化营销的本来面目，单纯依靠请客送礼的简单营销模式渐行渐远，越来越多的国内医药企业开始真正重视市场部和政府事务部的建设。

值得一提的是，很多企业都设立了政府事务部，其职能大体包括：新产品报批、价格报批、医保等目录进入、广告报批、各省招投标、各省增补非目录品种进入、国家及各省行业政策研究、网络建设等方面。

资本结构调整是企业结构调整的最高形式，资本结构多元化的目的是扩大企业规模，提高企业效率，提高企业竞争力。

首先应明确企业的战略发展方向，明确企业未来一定要占领哪些新的业务领域，这些新领域对企业发展而言具有重要的战略意义。其次，应强化企业现有优势业务，强化企业核心竞争力。再次，补充企业现有不足业务，弥补自己的短板。资本结构调整的途径不外乎资本运营和兼并重组。

机会总是眷顾那些有准备的企业。面对新的行业治理环境，企业战略主动调整将占尽先机，被动调整则贻误战机。早调整则早受益，不调整就会被动挨打。

资本结构多元化

人员结构调整体现在3个方面：素质化、专业化、军事化。

素质化就是加强高素质人才的引进，同时加强现有人员的专业化培训。通过销售队伍整体素质的提升提高服务水平；专业化就是提高整个营销队伍的专业化水平，引进、培养专业化的产品经理、政府事务经理、行业分析员、销售人员、销售服务人员；军事化就是保证执行力，做到令行禁止，执行到位。